【每日新书】《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》|创造力也需要自由
网飞，一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。
核心书摘
今年9月中下旬开始，网络和线下聚会活动中，许多人都会问“看过《鱿鱼游戏》吗？”《鱿鱼游戏》可以说是2021年第三季度的爆款网络电影，热度大约仅次于战争史诗《长津湖》。今天我们讲的就是《鱿鱼游戏》的出品方：网飞（也有叫奈飞）的故事。这是一家又火又酷又牛的公司，我们要带大家一起看看，网飞之所以成为网飞的经营之道。
先说这家公司有多么火吧。从《黑镜》《纸牌屋》到《爱、死亡、机器人》《后翼弃兵》再到《鱿鱼的游戏》，几年来，这家公司出品的爆款神剧不断，拿奖拿到手软。再说说它有多牛：市值超过2000亿美元，全球付费订阅用户达到1.9亿，业务版图遍布200个国家和地区。最后再看看它有多酷：员工没有休假制度限制，可以自由安排自己的假期；没有报销手册，可以自由报销；员工拿到的都是同业最顶级的薪水，与自己同一办公室工作的，全是行业内的顶级大牛。
在2018年由Hired.com进行的一项调查中，网飞击败了谷歌（排名第二）、埃隆·马斯克的特斯拉（排名第三）和苹果（排名第六），被评为员工最想去工作的公司。那么，问题来了，这个又火又牛又酷的公司是怎么炼成的呢？答案就在这本《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》中。
关于作者
里德·哈斯廷斯，网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官。
艾琳·迈耶，欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授，连续两次入选全球管理思想家排行榜。
14、学什么
1、提高人才密度
2、打造坦诚文化
3、情景替代管控
今年9月中下旬开始，网络和线下聚会活动中，许多人都会问“看过《鱿鱼游戏》吗？”《鱿鱼游戏》可以说是2021年第三季度的爆款网络电影，热度大约仅次于战争史诗《长津湖》。今天我们讲的就是《鱿鱼游戏》的出品方：网飞（也有叫奈飞）的故事。这是一家又火又酷又牛的公司，我们要带大家一起看看，网飞之所以成为网飞的经营之道。
先说这家公司有多么火吧。从《黑镜》《纸牌屋》到《爱、死亡、机器人》《后翼弃兵》再到《鱿鱼的游戏》，几年来，这家公司出品的爆款神剧不断，拿奖拿到手软。再说说它有多牛：市值超过2000亿美元，全球付费订阅用户达到1.9亿，业务版图遍布200个国家和地区。最后再看看它有多酷：员工没有休假制度限制，可以自由安排自己的假期；没有报销手册，可以自由报销；员工拿到的都是同业最顶级的薪水，与自己同一办公室工作的，全是行业内的顶级大牛。
在2018年由Hired.com进行的一项调查中，网飞击败了谷歌（排名第二）、埃隆·马斯克的特斯拉（排名第三）和苹果（排名第六），被评为员工最想去工作的公司。那么，问题来了，这个又火又牛又酷的公司是怎么炼成的呢？答案就是今天要讲的这本《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》。
本书是商业奇才和资深商学院教授联袂研究的结果。第一作者里德·哈斯廷斯是网飞公司的创始人、董事会主席、首席执行官，2010年《财富》杂志“年度商业人物”，2011年《时代》周刊“全球最具影响力人物”，2019年Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者”。第二作者艾琳·迈耶是欧洲工商管理学院资深教授，2017年、2019年连续两次入选全球管理思想家排行榜 “Thinkers 50”，著有畅销书《文化地图》等。
本书一经发布就冲上了美国亚马逊排行榜的第一名，在美国版豆瓣Goodreads的读者好评率高达96%，版权销售超过了150个国家和地区。阿里巴巴前总参谋长曾鸣赞赏这本书说：“企业要想在未来激烈的竞争中脱颖而出，就必须创造出属于未来的新型组织，而网飞就是未来组织的样本。”
接下来，我们将从以下三个维度解读这本书：
1、提高人才密度
2、打造坦诚文化
3、情景替代管控
一、提高人才密度
首先，我们来看看本书的第一个重点内容：提高人才密度。
让我们先从一场收购讲起。2000年某一天，里德·哈斯廷斯和同事来到位于得克萨斯州达拉斯的百视达公司会议室，商谈被这家巨头收购的可能。我们知道，网飞是靠DVD租赁起家的，当时百事达也做这块业务，其规模是网飞的1000倍，在世界各地拥有近9000家租赁门店。那么，哈根庭斯报价是多少呢？5000万美元，但遭到了百视达的断然拒绝，百事达觉得太贵了。
仅仅10年之后，百事达宣布破产，因为他们在从DVD租赁到流媒体的行业变迁中，没有渡劫成功。反观网飞，不但顺利地开拓了流媒体业务，还发展出更多的新业务，做得一天比一天红火。那么，网飞是怎么不断创新渡劫的呢？
1999年9月，网飞推出了无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制，成为DVD租赁行业首个采取年费制的企业；2007年，它又重金投入流媒体市场，进一步颠覆了用户的娱乐模式；2011年前后，网飞又投入自制剧，逐渐摆脱传统影视制作公司在版权、制作上的束缚，并启动了全球化战略。
如果说一次渡劫成功是幸运，那么连续三次都能捕捉到行业发展趋势，发展出高增长的第二曲线，这就不是运气能解释的了。公司创始人哈斯廷斯把成功归因于网飞的企业文化。他说：“我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控。我们强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它这套不拘泥于规则的企业文化。”
哈斯廷斯认为，这套企业文化最关键的地方就是提高人才密度。大家想想，为什么企业要建立复杂的管理规则和流程体系呢？是因为那些能力高超、责任感很强的员工需要吗？不是的，这套复杂管理制度往往针对的是那些不专业或不负责任的员工，用制度来确保他们的工作成果能达到合格线以上。但如果你从一开始就把这些人剔除出去，组建一支只由高绩效员工组成的团队，那这些规则还有存在的必要吗？所以说，人才密度越高，你在管理方面的自由度就会越大。
而且，一流人才之间会惺惺相惜，会形成你追我赶的良性工作氛围。在整体人才密度较高的环境中，人们的工作会更富有激情，更有效率，而且能更好地发挥个人潜力，更有成就感。哈斯廷斯是从一场裁员行动中领悟这个道理的。
2001年春，全球互联网经济的第一个泡沫突然破裂，在美国，大量互联网公司破产倒闭，网飞自己也是步履维艰，不得不裁去三分之一的员工。尽管所有员工都尽职尽责，但哈斯廷斯还是不得不重新衡量每个员工的价值。当时网飞有120名员工，他只能留下表现最优异的那前三分之二，把后面表现相对逊色的三分之一裁掉。
对于裁员，哈斯廷斯并不比那些被裁的同事轻松多少。因为他担心裁员会影响公司的士气，那些侥幸留下来的员工，会认为公司对被裁的员工太冷酷了，不负责任。更糟糕的是，原本120个人的活儿要由剩下的80人担起来，这意味着每个人的工作量也会增加。哈斯廷斯忧心忡忡，公司账上的钱已经很紧张了，如果士气再低迷不振，自己还能撑多久呢？
宣布裁员的那天终于来了。那个上午，整个公司全乱了套，被解雇的人哭着吵着，用力摔门，大嚷大叫。一直等到下午，他们才渐渐散去。哈斯廷斯静静地等着下半程的暴风雨，等着留下来的员工开始发牢骚，开始跟他抗议。奇怪的是，他预料的暴风雨并没有来。而且在接下来的几周内，情况竟然大为好转，每个人都充满激情和活力，还颇有创意和想法，整个办公区域内士气高涨、元气满满。
这样的情况持续了好几个月，圣诞节到了。一般来说，节日是DVD租赁业务的旺季，大家的工作量会暴增。一开始哈斯廷斯还担心业务运转不过来，但他万万没想到，这80名员工竟然自愿地加班加点，圆满地完成了所有工作，打了一个漂亮的大胜仗。哈斯廷斯自己也觉得公司的氛围跟以前不同了，现在每天早晨睁开眼睛，他就迫不及待地想要去上班，就跟中了魔一样。他的合伙人也一个劲儿地问：“这究竟是怎么回事？莫非咱们之间谈起了恋爱，还是你偷偷地给我们实施了魔法？”
哈斯廷斯思来想去，最后觉得是因为组织的人才密度发生了变化。裁员虽然让员工的总体数量减少了，但因为留下的都是精英中的精英，导致人才密度大幅提高，相应地，整个团队的氛围也发生了变化。为什么人才密度增加会有这么大的魔力呢？中国有句俗语，叫“一颗老鼠屎坏掉一锅汤”，在一个团队里，只要有一两个表现欠佳的员工，就会大幅拉低整个团队的绩效。简单来说，表现欠佳的员工会造成三个不良后果：
第一是消耗管理者的精力，让他们没办法把精力放在优秀员工身上；
第二是开会或讨论质量得不到保证，拉低团队整体智商。而且会成为工作全流程中的瓶颈，强迫他人围绕着他们展开工作，致使整个工作链条的效率低下；
第三是排挤其它追求卓越的员工，影响团队氛围。这些员工的存在，会间接地表明老板的用人态度，其它人会觉得你可以容忍表现不佳，你可以接受平庸。这会让最优秀的那批人才呆的不舒服，最后逐渐流失，劣币驱逐了良币。
那么，该怎么确保人才密度呢？作者认为，最重要的一点是确保团队里每个成员都是高绩效、高创造力的优秀人才。这些人个个都可以独当一面，甚至一个人干几个人的活儿，所以他们只要几个人就可以组建出一支梦之队，成就一个个传奇。而要把这些人纳入麾下，我们得支付行业最高的薪资。
在软件行业有“精英程序员”这种说法。研究者把9名程序员带到实验室进行测试，结果让人大吃一惊：表现最好的程序员比最差的编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。微软创始人比尔·盖茨甚至认为还不止如此，他说：“一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”这就是哈斯廷斯愿意付高薪的原因。在他看来，与其选择10-25名水平一般的工程师，还不如花上10-25倍的价格招一个“精英工程师”呢，这笔钱花得值啊。
二、打造坦诚文化
接下来我们来看本书第二个重点内容，打造坦诚文化。
喜欢看足球比赛的人可能喜欢设想：如果把世界上最好的前锋、中锋、后卫、守门员组合在一起，是不是会百战百胜、无往不利呢？按照我们前面讲的那样，这算得上顶级的人才密度了吧。但足球界资深人士认为：很有可能还是不行。因为足球是对合作性要求极高的项目，你得保证这些人能凝聚成团。但大牌球星最欠缺的，可能就是合作性。
做企业和组建球队类似，既要保证高人才密度，但也要保证人才之间形成合力。对于网飞这样不断创新的互联网企业来说，怎么推动人才之间形成合力呢？那就是坦诚沟通和正面有效反馈。在这方面，哈斯廷斯自己也有过失败教训。
哈斯廷斯从小没有学过如何有效沟通，他也不愿意和别人产生正面冲突。在创立网飞之前，哈斯廷斯还创立了另一家公司，叫纯软件公司。当时公司里有一位叫阿基的高管，人很好，但在某项产品研发项目上进度有些慢。当时哈斯廷斯还不会坦诚交流，他没有直接和阿基面谈，而是在公司外面偷偷找了一批工程师，让他们也做跟那个项目相关的内容，他的想法是，万一阿基做不出来时，这边还能补上。没想到这个事情让阿基知道了，他恼怒地向哈斯廷斯吼道：“你怎么能绕过我做这种事儿呢，你这样让我感到很不舒服！”但哈斯廷斯真的不知道该怎么开诚布公地把担忧说出来。
因为无法坦诚沟通，哈斯廷斯的婚姻也亮起了红灯。当时纯软件公司的业务发展迅速，他每周有一半时间四处出差，为此他妻子很是不满。哈斯廷斯为自己辩护，说自己之所以四处奔波，都是为了这个家。但妻子却说，对于丈夫取得的那些“成功”，自己不但没有感到兴奋，反而只想哭。渐渐地，妻子对哈斯廷斯变得越来越冷淡，哈斯廷斯觉得自己没做错，也很气愤。最后在婚姻顾问的帮助下，俩人把自己的不满都坦诚地说了出来。哈斯廷斯这才意识到，妻子在乎的并不是金钱，而是一家人能共享的亲密时光。在婚姻顾问的指导下，哈斯廷斯开始学习怎么和妻子坦诚交流，寻找双方都能接受的解决方案，从而让濒临破裂的婚姻获得了新生。
这件事情之后，哈斯廷斯开始意识到坦诚沟通的重要性，他开始努力把坦诚交流这一信条带到公司，鼓励每个人把内心深处的想法和意见摆到台面上，而不是在背后说三道四。渐渐地，这种坦诚文化的好处开始凸显出来：公司内部勾心斗角的办公室政治少了，所有人的工作效率都有了很大提高。而且通过反馈，人们也知道了自己该如何努力，整个公司的绩效变得越来越好。
如果没有哈斯廷斯的力推，这种坦诚交流的文化是很难落地实施的。为什么呢？让我们看看人们为什么习惯性保持沉默，他们究竟在想什么。人们往往担心：我的观点能得到支持吗？我说出反对意见，是不是会被其他人视为一个麻烦呢？我会不会惹恼或者激怒我的同事，陷入不愉快的争论呢？大家都默认，就我反对，领导会不会认为我缺乏团队精神呢……
这样想是我们的天性，所以团队领导必须要站出来，花大力气创造相应的文化环境，打消以上种种疑虑。经过多年的宣传和落地实施，网飞已经把坦诚交流视为一项工作职责。如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，却没有那样做。
网飞的这种坦诚文化让艾琳·迈耶一开始很不适应。她第一次去网飞做主题演讲，就被人当场给提出了反对意见。这次演讲的听众包括网飞公司驻世界各地的约400名经理。艾琳·迈耶与他们不断互动，现场氛围很好。但中场休息时，有位听众走上来说道：“我注意到，您虽然演讲的主题是多元化，但您引导讨论的方式却并不多元。您让第一个举手的人回答问题，但您有没有注意到，只有美国人爱举手，您听到的只是美国人的看法。”
艾琳·迈耶吓了一跳，她做过那么多次演讲，这还是第一次被人当众提出不足。但她仔细一琢磨，自己还真是无意中犯了一个错误。于是等到再次登台后，她主动提出听听不同国家代表的意见。先是荷兰，然后是法国，再往后是巴西、美国、新加坡和日本。大家听到了多元化的声音，效果比之前好很多。艾琳·迈耶很高兴收到了“不留情面”的批评，因为靠她自己不会想到这样的好办法。
艾琳·迈耶的经历告诉我们，尽管大家都不喜欢被批评，但和表扬性的积极反馈相比，纠正性的负面反馈会让我们得到更快的提升，取得更大的成功。2014年，佛克曼顾问公司（Zenger Folkman）进行了一项有数千人参加的关于反馈意见的调查研究。其中92%的调研对象认为，负面意见如果反馈得当，能有助于提高工作水平和能力。
那么，该怎样进行负面反馈效果最好呢？艾琳·迈耶对网飞的经验进行总结，提炼出了“4A反馈”准则，具体是这样的：
第一条是，反馈的出发点一定得是正向的，其目的是为了提供帮助（Aim to assist）。我们反馈的目的必须是积极地帮助别人，而不是为了发泄，不是为了中伤对方，也不是为自己捞取资本。
第二条是反馈应具有可行性(Actionable)：我们进行反馈时必须说明接收人可以做一些什么样的具体改变。就拿艾琳·迈耶那场演讲为例，如果观众反馈说：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈是有问题的，泛泛而谈，艾琳不知道该怎么纠正。
第三是作为反馈接收者，你要感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时，出于本能都想为自己辩护或寻找借口，会条件反射式地进行自我保护。我们需要有意识地反抗这种本能，要提醒自己：“我该如何以开放的心态对待反馈？”
第四是接受或拒绝(Accept or discard)。我们会收到很多人的反馈，这时就需要认真地思考哪些接受，哪些拒绝。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。我们和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者，而不是给予者。
三、情景替代管控
最后让我们看看本书第三部分内容：情景替代管控。
近年来，互联网大厂声称996是福报，让许多“干饭人”既气愤，又无奈。相比之下，网飞公司的员工就幸福多了，因为人家一直提倡无限期休假。有人可能会担心，这样会不会有人钻制度的空子，拿着高薪去肆意逍遥呢？那整个公司岂不是养了一群蛀虫吗？但让人诧异的是，网飞是世界上效率最高、人均产出最大的企业之一。
这是怎么回事呢？因为网飞的员工都是有担当的成年人，能承担起相应的自由和责任。那为什么人家这么有担当，能实行自治呢？这是因为网飞用情景管理取代了传统的管控体系，在管理上大胆放权，赋予了员工更多自由，同时引导员工承担相应的企业责任。这也是网飞“自由与责任工作法”的由来。
网飞放权的第一项措施就是取消了假期规定，给员工充分的自由来决定休假时间和天数。这一制度刚刚开始实施时，简直是一场灾难。网飞是2003年取消固定休假制度的，很快就有人泪汪汪地对哈斯廷斯抱怨说：“这种假期自由简直要了我的命！”这个抱怨的人是一个部门经理，他的团队有四名员工，年底事情很多，但其中一名员工申请休陪产假，还有一名员工想乘坐加勒比海邮轮度假。按照公司的新政策，这位经理还没法拒绝，所以她叹息说：“这就是自由的代价。”
这个小插曲让哈斯廷斯意识到，光放权是不行的，管理上会出现真空，该用什么来填补呢？他和同事们一起探索，找到了“情景管理”这一利器。具体来说，就是大家设想在不同情境下如何灵活安排时间，才能让员工更好地在工作和生活之间取得平衡。就像那个眼泪汪汪的经理，她通过讨论，在团队里达成几项一致意见，包括“一次只能有一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会影响团队其他成员的工作”，通过这样的讨论，大家开始学会承担责任，这包括对整个组织的责任，也包括对其它同事的责任。
这套机制实施了一段时间后，公司的秩序开始稳定下来，工作绩效也没有受到什么负面影响，而且员工的满意度更高了。一些喜欢特立独行的员工，会选择连续工作三周，每周工作80个小时，然后跑去探访亚马逊森林部落。他们既没有耽误工作，还可以更好地掌控自己的生活，赢得更大的自由感。
更重要的是，公司借这个制度向员工传递了一个积极的信号，那就是公司是信任大家的。同样的，这些员工也没有辜负这种信任，他们进一步增强了自己的责任心，有人主动把冰箱里变质的牛奶拿出去扔掉，而在此之前是没人管这回事的。看来，自由与责任的关系并不是像人们设想的那样背道而驰，而是通往彼此的一条途径。此后网飞又陆续取消了差旅经费审批制度，甚至取消了整个组织的审批流程。
网飞员工的自由度有多大呢？2017年，网飞一位项目负责人想要参加一部纪录片的竞标。在最初报价时，他报出了250万美元，对当时的纪录片行业来说已经蛮高了。但这部纪录片实在是太优秀了，竞争非常激烈。这个负责人找到哈斯廷斯，征求老板的意见，他说：“或许我们应该把报价提高到375万-400万美元，你觉得怎么样？”
哈斯廷斯回答说：“我怎么想并不重要，因为最后要做出竞标决定的人是你，而不是我，你来决定网飞最后出多少钱。但在做决定之前，不妨先问问自己，这部纪录片有没有引起轰动的潜力？有没有可能获得奥斯卡提名？”
这就是网飞的情景管理机制，哈斯廷斯信任每个员工的专业能力，而员工感受到这种信任，也会竭尽全力去工作，以配得上这种信任。他们会尽力去做，哪怕最后做错了，网飞也绝不责怪和惩罚他们，因为对一个高绩效的人才来说，这种错误是最好的学习，他会充分汲取教训，在后面做得更好。
网飞能够不断成功转型，其背后支撑的就是这三根柱子：人才密度、坦诚反馈和情景管理。因为人才密度高，所以团队每个成员都认真负责；因为有坦诚反馈的文化氛围，所以一旦员工滥用这种自由，其它员工就会当面说出来阻止。因为有了这两点，网飞才敢于大胆放权。所以说，我们不能光学表面的放权，还得吃透它深层的管理逻辑，那才是网飞“自由与责任法”的精髓。
古话说“将在外君命有所不受”，其实讲的就是情景管理，毕竟战场形势瞬息万变，再强的指挥员也没法对所有突发情况做出精准预测。一旦采用控制管理模式，整个作战机制就会变得僵化，最终只能是吃败仗。北宋初年，宋太宗赵光义的“阵图授将”，就是一个特别好的反面典型。
古代军队在投入战斗时，会根据地形条件、敌我实力等具体情况布置战斗队形，“立兵伍，定行列，正纵横”，这就是阵。把这种战斗队形排列组合画在图上，就是阵图。熟练地掌握阵法是一个优秀将领的基本素质，但到了宋朝，皇帝下发的阵图却开始变成大将们的镣铐，让他们在战场上束手束脚。
在宋太祖赵匡胤当政时期，他还只是给大将布置一些作战方针，并不给阵图。比如建隆四年（963年）正月，赵匡胤命慕容延钊和李处耘领军收复荆湖。李处耘出发前，赵匡胤就“以成算授之”。而且赵匡胤相对比较开明，给出的方针只是让各位武将参考，允许他们“便宜行事”。比如开宝七年（974年），赵匡胤派曹彬攻灭南唐。他对曹彬说：“南方之事，一以委卿，切勿暴略生民，务广威信，使自归顺，不须急击也。”他还给了曹彬尚方宝剑——“副将以下，不用命者斩之。”
但到了宋太宗时，情况就大不一样了。赵光义是个“不知兵”的读书人，且对武将的猜忌心很重。他曾公开宣称：“朕选擢将校，先取其循谨而能御下者，勇武次之”。意思是说，自己选用武将的标准，首先得听话，勇武还是次要的。那怎么才能让前线武将在作战中老实听话呢？阵图就是他使用的工具。
太平兴国四年（979年）十月，宋太宗“以阵图授诸将”，这是史书第一次记载皇帝以阵图遥控指挥前线大将。等到雍熙四年（987年）五月，宋太宗集合了一大批大宋王朝的所谓“军事天才”，和他一起制作完成了《平戎万全阵图》。问题是，这些阵图如果是有丰富领兵作战经验的将军编制的也行，但并不是啊。参与编制阵图的大多是些从没上过战场，只会闭门造车、纸上谈兵的文官，可想而知他们鼓捣出来的“阵图大全”会是个什么水平了。但宋太宗可不管这些，他对自己主持绘制的这个“万全阵图”可是相当得意，甚至在心底认为，它已经超过了传说中的诸葛亮八阵图了。
从此宋朝就正式确定了“图阵形，规庙胜，尽授纪律，遥制便宜，主帅遵行”的祖宗家法，此后历代皇帝都延续了宋太宗的“优良”作风，形成“将从中御”的国策，以“阵图授将”也就成了将领出征前，皇帝做的最有仪式感的事情了。也从此，阵图就成了宋朝前线将士的噩梦，按图打的仗少有胜利的，个别时候武将没有按图打仗取得了胜利，可虽然在战场上获胜了，等回到朝堂上，这个将领却要因为没有按图行事而受罚，于是，宋朝的前线就多了许多听话的猪，而不是能打胜仗的将军。单从这一点上来看，我们也可以知道，后世把宋朝称为“弱宋”不是没有道理的。
结语
讲到这里，《不拘一格》这本书我们就讲完了。
网飞公司“自由与责任工作法”的三大支柱：提高人才密度、推行坦诚文化，用情景管理替代流程控制。正是这三大支柱让网飞成就了网飞，因为你一旦给人才更多的自由，而不是制定重重规则来抑制他们的创新，他们就会做出更好的决策，也变得更有责任感。换句话说，当你不再提防、怀疑、猜忌，而是用像对待成年人的方式来平等待人，对方也会变成勇于承担责任的成年人。
《不拘一格》这本书不仅让我们了解了一些经营管理上的反常识法则，还让我们收获了更有价值的人生经营术。它告诉我们，要选择那些人才密度高的地方去发展，因为在那里你才能畅快淋漓地激发出自己的潜力；做一个靠谱的、愿意承担责任的成年人，你就会得到更大的自由；同时，当你用对待成年人的态度对待他人，你会欣喜地看到，身边到处都会出现靠谱的成年人。可以说，读懂了这本书，你将拥有一份超过70%竞争对手的卓越人生。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 6917本书，希望今天的内容能给你有益的启发。
【编辑：北橘星】
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